Was gemessen wurde
Die Zahlen stammen von Donald Sull und seinem Team an der MIT Sloan School of Management. Die Forscher fragten Führungskräfte nicht, ob sie die Strategie verstehen. Sie ließen sie aufschreiben, welche strategischen Prioritäten ihr Unternehmen hat. Jede Person durfte bis zu fünf nennen. Als übereinstimmend zählte, wer drei der offiziellen Prioritäten traf.
Der Maßstab ist großzügig. Hätte man verlangt, alle Prioritäten zu nennen, wären die Werte nach Angabe der Autoren deutlich schlechter ausgefallen.
Die Selbstauskunft täuscht
Wie weit Gefühl und Wissen auseinanderliegen können, zeigt ein Fall aus der Studie. In einem amerikanischen Technologieunternehmen mit mehr als 10.000 Beschäftigten wurden 132 Führungskräfte befragt, die für die Umsetzung der Strategie als besonders wichtig galten. 97 Prozent von ihnen sagten, sie hätten ein klares Verständnis der Unternehmensprioritäten und ihres eigenen Beitrags. Die Geschäftsführerin sah darin eine Stärke des Unternehmens.
Dann sollten dieselben Führungskräfte die fünf strategischen Prioritäten aufschreiben. Nur ein Viertel konnte drei davon nennen. Ein Drittel konnte nicht eine einzige nennen.
Selbstauskunft und Test im selben Unternehmen
Die Autoren bezeichnen das Ergebnis als typisch für die untersuchten Unternehmen. Dazu paßt ein zweites Muster. Top-Teams schätzen ihr Unternehmen bei allen Kennzahlen strategischer Abstimmung besser ein als die Ebenen unter ihnen. Bewerten Führungskräfte außerhalb der Geschäftsleitung ihr Unternehmen als durchschnittlich, liegt die Einschätzung des Top-Teams im Schnitt beim 67. Perzentil.
Der Abbruch beginnt direkt unter dem Top-Team
Man würde erwarten, daß das Verständnis mit jeder Ebene gleichmäßig sinkt oder an der Basis einbricht. Die Daten zeigen etwas anderes. Der steilste Abfall liegt zwischen der Geschäftsleitung und ihren direkten Berichten.
Anteil, der die strategischen Prioritäten nennen kann
Schon im Top-Team selbst kommt knapp die Hälfte nicht zusammen. In dem untersuchten Technologieunternehmen konnten zwei Mitglieder des Top-Teams nicht eine einzige der fünf Prioritäten nennen, obwohl sie fünf Versuche hatten. Insgesamt nannten die Mitglieder acht Prioritäten, die gar nicht zu den offiziellen zählten. Die Forscher haben dabei nicht gemessen, ob die Beteiligten die Ziele verfolgen, sondern nur, ob sie sich einig sind, wie diese lauten.
Warum eine weitere Rundmail nichts ändert
Der erste Reflex vieler Geschäftsleitungen ist ein weiteres Townhall-Meeting oder eine weitere Mail zur Strategie. Die Forscher halten das für wenig aussichtsreich. In ihrer Befragung mit 69 Fragen erwies sich ein anderes Verhalten als bester Prädiktor für strategische Abstimmung. Führungskräfte auf jeder Ebene erklären regelmäßig, warum die Ziele ihres Teams sowohl für das Team als auch für das Gesamtunternehmen wichtig sind. Nach der Modellrechnung der Autoren würde ein Unternehmen, das bei allem anderen durchschnittlich ist und bei diesem einen Punkt hohe Werte erreicht, ins oberste Viertel der strategischen Abstimmung aufsteigen.
Gerade dort liegt die Schwäche. Von den direkten Berichten der Top-Team-Mitglieder sagte nur die Hälfte, ihr Vorgesetzter erkläre durchgängig, wie die eigenen Ziele zur Unternehmensstrategie beitragen.
Wie Vorgesetzte die Ziele ihres Bereichs begründen
- Erklärt durchgängig, wie die Ziele zum Unternehmen beitragen (50 %)
- Begründet Aufgaben nur mit den Zielen des eigenen Teams, ohne Bezug zur Strategie (37 %)
- Kann kaum erklären, warum die Prioritäten wichtig sind (12 %)
Was daraus folgt
Die Studie mißt, ob Prioritäten bekannt sind, nicht, ob sie richtig gewählt wurden. Trotzdem lohnt sich eine Rückfrage. Wenn schon die Hälfte der Geschäftsleitung die Prioritäten nicht übereinstimmend nennen kann, liegt das Problem nicht bei der Weitergabe. Es spricht dann vieles dafür, daß im Führungsteam nie verbindlich festgelegt oder begründet wurde, worauf es ankommt. Das ist eine Deutung der Daten und kein Befund der Studie.
Daraus ergibt sich eine Reihenfolge, die vielen Strategieprojekten widerspricht. Zuerst einigt sich das Top-Team auf eine gemeinsame, begründbare Auswahl. Dann sorgt es dafür, daß seine direkten Berichte diese Auswahl erklären können. Erst danach lohnt sich breite Kommunikation. Orientierung heißt in diesem Zusammenhang ganz konkret, daß jemand in einem Satz sagen kann, was gerade wichtiger ist als alles andere und warum. Wie sich Betriebsamkeit an die Stelle dieser Antwort setzt, beschreibe ich in Was vor der Strategie kommt, warum Dringendes dabei Wichtiges verdrängt, in Warum das Dringende das Wichtige verdrängt.
Der Test für Ihr Führungsteam
Sie können die Methode der Studie in einer Viertelstunde auf Ihr eigenes Team anwenden. Der Test ist an das Vorgehen der Forscher angelehnt, aber kein validiertes Messinstrument.
- Halten Sie die offiziellen Prioritäten schriftlich fest, drei bis fünf, jeweils in einem Satz. Gelingt das nicht, ist das bereits ein Ergebnis.
- Bitten Sie jedes Mitglied des Führungsteams, ohne Unterlagen und ohne Austausch bis zu fünf Prioritäten aufzuschreiben. Drei Minuten genügen.
- Zählen Sie, wie viele Personen mindestens drei der offiziellen Prioritäten treffen. Das ist der Maßstab der Studie.
- Wiederholen Sie den Test eine Ebene darunter, bei den direkten Berichten Ihres Teams.
- Vergleichen Sie die beiden Ebenen. Zur Einordnung, in der Studie waren es 51 Prozent im Top-Team, 22 Prozent eine Ebene darunter und 28 Prozent über alle Führungsebenen hinweg.
Weichen die Antworten stark voneinander ab, beginnt die Abweichung nach den Befunden der Studie häufig im Top-Team selbst.
Grenzen der Aussage
Drei Einschränkungen gehören dazu. Die Daten stammen aus Untersuchungen der MIT Sloan School of Management, das Fallbeispiel mit 97 und 25 Prozent aus den USA. Mir sind keine österreichischen Vergleichszahlen bekannt. Das Beispiel beruht außerdem auf einem einzelnen Unternehmen, das die Autoren als typisch bezeichnen. Und ein gemeinsames Verständnis der Prioritäten garantiert noch keine erfolgreiche Umsetzung, es ist nach Einschätzung der Autoren ein erster Schritt.
Häufige Fragen
Wie viele Führungskräfte kennen die strategischen Prioritäten ihres Unternehmens?
In einer Auswertung von 124 Organisationen durch die MIT Sloan School of Management konnten nur 28 Prozent der für die Umsetzung verantwortlichen Führungskräfte drei strategische Prioritäten ihres Unternehmens nennen. Jede Person durfte bis zu fünf Prioritäten aufschreiben, als übereinstimmend galt, wer drei der offiziellen traf.
Wie prüfe ich, ob mein Führungsteam die Prioritäten kennt?
Halten Sie die offiziellen Prioritäten schriftlich fest und bitten Sie jedes Mitglied, ohne Unterlagen und ohne Austausch bis zu fünf Prioritäten aufzuschreiben. Zählen Sie, wie viele mindestens drei der offiziellen treffen, und wiederholen Sie den Test eine Ebene darunter. Der Test ist an die Methode der Studie angelehnt, aber kein validiertes Messinstrument.
Reichen Townhalls und Rundmails, um die Strategie bekannt zu machen?
Nach Einschätzung der Studienautoren eher nicht. Als bester Prädiktor für strategische Abstimmung erwies sich, daß Führungskräfte auf jeder Ebene regelmäßig erklären, warum die Ziele ihres Teams für das Team und für das Gesamtunternehmen wichtig sind.
Gelten die Zahlen auch für österreichische Unternehmen?
Mir sind dazu keine österreichischen Vergleichszahlen bekannt. Die Daten stammen aus Untersuchungen der MIT Sloan School of Management, das Fallbeispiel aus den USA. Die Methode läßt sich auf jedes Führungsteam übertragen.
Was bedeutet strategische Abstimmung?
Gemeint ist ein gemeinsames Verständnis der strategischen Prioritäten. Die Studie mißt es darüber, ob Führungskräfte diese Prioritäten nennen können, nicht darüber, ob sie danach handeln.
Wenn Sie das Ergebnis klären wollen
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Quellen
- Sull, D. et al., "No One Knows Your Strategy, Not Even Your Top Leaders", MIT Sloan Management Review, Strategic Agility Project. sloanreview.mit.edu
- Sull, D., Turconi, S., Sull, C., Yoder, J., "Turning Strategy Into Results", MIT Sloan Management Review, 2017 (Grundlage der Auswertung von 124 Organisationen, dort zitiert).