Warum das Dringende das Wichtige verdrängt

In vielen Führungsrunden liegt am Montag eine Liste mit vierzehn Punkten auf dem Tisch. Nach einer Stunde hat jeder Punkt einen Namen und ein Datum. Niemand zögert, es wird zügig entschieden, und am Ende der Sitzung ist alles erledigt, was auf der Liste stand.

So arbeiten gut geführte Teams. Trotzdem kennen viele Geschäftsführer ein Gefühl, das dazu nicht recht paßt. Das Unternehmen bewegt sich viel und kommt dabei kaum von der Stelle. Die Liste wird mit den Monaten länger. Große Themen wie die Nachfolge oder die Frage, wo das Unternehmen in fünf Jahren stehen soll, wandern von Klausur zu Klausur. Im Rückblick auf das vergangene Jahr fällt es schwer, eine Entscheidung zu nennen, die das Unternehmen tatsächlich an einen anderen Ort gebracht hat.

Diese Lage entsteht gerade in Teams, die gut entscheiden können, und deshalb wird sie oft spät bemerkt. Die Psychologie und die Organisationsforschung bieten mehrere Erklärungen, die sich gegenseitig verstärken. Einige davon sind gut belegt, andere lassen sich nur mit Vorsicht übertragen. Beides soll hier offen gesagt werden.

Die Anziehungskraft der Frist

Meng Zhu, Yang Yang und Christopher Hsee haben 2018 fünf Experimente veröffentlicht, in denen Menschen zwischen Aufgaben wählen konnten, die sich in Dringlichkeit und Ertrag unterschieden.¹ Die Teilnehmer entschieden sich auffallend oft für Aufgaben mit kurzer Frist, auch wenn eine andere Aufgabe mit längerer Frist objektiv mehr einbrachte. Die Autoren haben dabei die naheliegenden vernünftigen Gründe ausgeschlossen, etwa daß dringende Aufgaben leichter oder sicherer wären. Übrig blieb eine Neigung, die sie den Mere Urgency Effect nennen. Die bloße Dringlichkeit übt eine eigene Anziehung aus, unabhängig davon, was eine Aufgabe tatsächlich bringt. Nach den Maßstäben der Entscheidungstheorie ist das bemerkenswert, denn die Teilnehmer wählten eine objektiv schlechtere Option, obwohl eine bessere zur Verfügung stand.

Die Experimente fanden im Labor statt, mit einfachen Aufgaben und überschaubaren Beträgen. Wer eine Montagsrunde kennt, erkennt das Muster trotzdem wieder. Der Punkt mit der Frist bis Freitag wird besprochen, entschieden und verteilt. Die Frage nach der Richtung des Unternehmens hat keine Frist. Sie ist wichtiger als fast alles andere auf der Liste und verliert trotzdem jede Woche gegen das, was drängt.

Warum Handeln sich besser anfühlt als Innehalten

Eine zweite Erklärung stammt aus einem Feld, das mit Unternehmensführung zunächst wenig zu tun hat. Michael Bar-Eli und Kollegen haben 286 Elfmeter aus Spitzenligen und internationalen Turnieren ausgewertet.² Gemessen an der Verteilung der Schußrichtungen wäre es für Torhüter am günstigsten gewesen, in der Mitte stehen zu bleiben. Tatsächlich sprangen sie fast immer nach links oder rechts. Eine Befragung von 32 Profi-Torhütern stützte die Erklärung der Autoren. Springen ist die Norm, und ein Gegentor fühlt sich schlimmer an, wenn man stehen geblieben ist, als wenn man sich wenigstens bewegt hat. Bemerkenswert ist, daß diese Verzerrung bei Menschen auftritt, die diese Entscheidung ständig treffen und größte Anreize haben, sie richtig zu treffen.

Auch dieser Befund läßt sich nicht eins zu eins übertragen. Das Prinzip dahinter kennen aber viele Führungsrunden. Wo es üblich ist, zu jedem Punkt eine Entscheidung zu treffen, fühlt sich das Vertagen einer Frage wie ein Versäumnis an, auch wenn es die klügere Wahl wäre. Einen Punkt bewußt offen zu lassen, bis klar ist, woran man ihn messen will, erfordert mehr Standfestigkeit als jede schnelle Entscheidung.

Betriebsamkeit als Ausweis

Hinzu kommt, daß Beschäftigtsein in weiten Teilen der Arbeitswelt als Zeichen von Bedeutung gilt. Silvia Bellezza, Neeru Paharia und Anat Keinan haben in mehreren Studien gezeigt, daß Menschen einem vielbeschäftigten Menschen einen höheren Status zuschreiben.³ Sie halten ihn für kompetenter, ehrgeiziger und gefragter. Die Autoren fanden zugleich Unterschiede zwischen Nordamerika und Europa. Der Effekt ist also kulturell geprägt und nicht überall gleich stark.

Für eine Führungsrunde bedeutet das, daß eine volle Liste und ein voller Kalender eine soziale Belohnung tragen, unabhängig davon, ob sie das Unternehmen voranbringen. Wer in einer solchen Umgebung sagt, man solle weniger entscheiden und dafür länger über eine einzige Frage nachdenken, muß gegen dieses Signal ankommen.

Organisationen sehen, worauf ihre Strukturen schauen

Die bisherigen Befunde betreffen einzelne Menschen. William Ocasio hat 1997 eine Theorie formuliert, die dieselbe Frage auf die Ebene der Organisation hebt.⁴ Nach seiner Auffassung ergibt sich das Verhalten eines Unternehmens daraus, wie es die Aufmerksamkeit seiner Entscheider lenkt und verteilt. Was Führungskräfte tun, hängt davon ab, welche Themen und Antworten in ihren Blick geraten. Und welche das sind, bestimmen die Regeln, Ressourcen und Beziehungen des Unternehmens, die Themen in bestimmte Besprechungen und Abläufe leiten.

Die Montagsrunde ist ein gutes Beispiel für eine solche Struktur. Ihr Format lautet Punkt, Verantwortlicher, Termin. Alles, was in dieses Format paßt, bekommt Aufmerksamkeit. Eine Frage wie die nach dem Maßstab, an dem sich alle anderen Entscheidungen ausrichten sollen, paßt nicht hinein. Sie hat keinen einzelnen Verantwortlichen und kein natürliches Datum. Deshalb taucht sie auf der Liste gar nicht erst auf, obwohl jeder im Raum weiß, daß sie offen ist.

Wenn der gemeinsame Maßstab fehlt

Zusammen erklären diese Mechanismen, warum Dringendes so zuverlässig gewinnt. Ob ein Team ihnen ausgeliefert ist, hängt aber an einer Voraussetzung. Es braucht einen geteilten Maßstab, an dem sich das Wichtige vom Dringenden unterscheiden läßt. Genau hier ist die Forschung ernüchternd.

Donald Sull und Rebecca Homkes haben mehr als 11.000 Führungskräfte aus über 400 Unternehmen gebeten, die wichtigsten Prioritäten ihres Unternehmens zu nennen.⁵ Nur etwa ein Drittel konnte die drei wichtigsten angeben. Selbst unter denen, die an der Strategie mitgearbeitet hatten, gelang das nur gut der Hälfte. In ihrem Artikel in der Harvard Business Review halten Sull und seine Koautoren deshalb fest, daß Kommunikation noch kein Verständnis bedeutet.⁶

Der Befund betrifft erfahrene Führungskräfte in großen Unternehmen. Er zeigt, daß ein Maßstab, der einmal formuliert wurde, im Alltag nicht von selbst präsent bleibt. Fehlt er, ist jede Entscheidung gleich wichtig, und dann entscheidet die Frist. Hier liegt auch die Grenze der bekannten Werkzeuge. Die Eisenhower-Matrix etwa unterscheidet zwischen dringend und wichtig. Sie setzt aber voraus, daß man schon weiß, was wichtig ist. Ohne gemeinsamen Maßstab sortiert jeder anders, und die Matrix bleibt ein ordentliches Bild einer ungeklärten Lage.

Was es mit den Menschen macht

Die Kosten dieser Lage zeigen sich zuerst als Zeit, die niemand bemerkt, weil ständig etwas passiert. Schwerer wiegt, was mit den Menschen geschieht. Teresa Amabile und Steven Kramer haben knapp 12.000 Tagebucheinträge von 238 Beschäftigten aus 26 Projektteams in sieben Unternehmen ausgewertet.⁷ Von allen Ereignissen eines Arbeitstages wirkte sich keines so stark auf Motivation und Stimmung aus wie Fortschritt bei einer Arbeit, die als sinnvoll erlebt wird. Das stärkste negative Ereignis waren Rückschläge.

Die Studie betraf Wissensarbeiter in Projektteams, und sie zeigt Zusammenhänge, keine gesicherten Ursachen. Sie paßt aber zu dem, was man in betriebsamen Organisationen beobachtet. Wer viel arbeitet und kaum Fortschritt erkennt, wird müde, und die Engagierten spüren es zuerst, weil ihnen am meisten daran liegt, daß ihre Arbeit irgendwohin führt.

Frankl und das Wozu

Viktor Frankl hätte in diesen Befunden wenig Überraschendes gesehen. Für ihn war das Streben nach Sinn eine grundlegende menschliche Motivation, die er den Willen zum Sinn nannte.⁹ Menschen tragen erstaunlich viel, wenn sie wissen, wofür. Fehlt dieses Wofür, wird auch leichte Arbeit schwer.

Frankl beschrieb außerdem ein Phänomen, das er Sonntagsneurose nannte. Er meinte damit eine Niedergeschlagenheit, die manche Menschen befällt, wenn die Betriebsamkeit der Woche nachläßt und die innere Leere spürbar wird, die sie verdeckt hat. Viele Führungskräfte kennen eine Form davon, die nach einem langen Urlaub nicht verschwunden ist. Die Erschöpfung kommt dann weniger aus der Menge der Arbeit als daraus, daß sie keine Richtung erkennen läßt.

Wichtig ist dabei ein zweiter Gedanke Frankls. Sinn läßt sich nach seiner Auffassung nicht von außen verordnen. Er muß in der konkreten Situation gefunden werden. Für Organisationen heißt das, daß ein Leitbild an der Wand den Maßstab nicht ersetzt. Ein Maßstab wirkt erst, wenn er an einer konkreten Entscheidung erprobt wurde und die Beteiligten erlebt haben, daß er etwas unterscheidet.

Wer die Richtung trägt

In vielen Unternehmen, besonders in inhabergeführten, übernimmt eine Person die Aufgabe, die eigentlich ein gemeinsamer Maßstab erfüllen sollte. Sie weiß, wohin das Unternehmen will, und entscheidet im Zweifel selbst. Das geht gut, solange diese Person Kraft hat und da ist. Vor einer Nachfolge oder in einer Wachstumsphase wird es riskant, weil das, was bisher in einem Kopf lag, nun ausgesprochen und weitergegeben werden müßte.

Was Führungsteams tun können

Aus den Befunden lassen sich einige praktische Schritte ableiten. Sie sind Folgerungen aus der Forschung und nicht selbst in Studien geprüft. Sie haben den Vorteil, daß jedes Team sie ohne großen Aufwand ausprobieren kann.

Der erste Schritt ist eine ehrliche Bestandsaufnahme mit zwei Fragen. Welche Entscheidung der letzten zwölf Monate hat das Unternehmen tatsächlich verändert? Und nach welchem Kriterium würde die Runde zwischen zwei gleich dringenden Punkten wählen? Kommen die Antworten schnell und einhellig, ist der Maßstab da. Wird es still oder sagt jeder etwas anderes, lohnt es sich, genauer hinzusehen. Man kann auch den Test von Sull und Homkes im eigenen Team wiederholen und jeden bitten, die drei wichtigsten Prioritäten des Unternehmens aufzuschreiben, bevor darüber gesprochen wird.

Der zweite Schritt betrifft die Struktur. Wenn Aufmerksamkeit dem Format folgt, wie Ocasio beschreibt, braucht die Richtungsfrage ein eigenes Format. Eine Runde im Monat ohne operative Punkte, in der nur zwei oder drei Fragen besprochen werden, die für die Richtung zählen, verändert mehr als jeder Vorsatz, in der Montagsrunde auch einmal strategisch zu denken.

Der dritte Schritt nutzt den Mechanismus, der das Problem erzeugt. Wenn Fristen Aufmerksamkeit anziehen, kann man sie bewußt setzen. Eine wichtige Frage mit einem konkreten Datum und einer verantwortlichen Person bekommt im Wettbewerb mit dem Dringenden eine Chance, die sie ohne diese Merkmale nicht hat.

Der vierte Schritt ist der schwierigste. Der Maßstab muß so konkret formuliert werden, daß er zwischen zwei Optionen tatsächlich unterscheidet. Ein Satz wie „Wir wollen nachhaltig wachsen“ leistet das nicht, denn er paßt zu fast jeder Entscheidung. Ein brauchbarer Maßstab schließt etwas aus, und genau deshalb fällt es schwer, ihn zu formulieren.

Warum dabei ein Blick von außen hilft

Den eigenen Maßstab zu klären, fällt aus einem einfachen Grund schwer. Man steckt mitten in der Lage. Igor Grossmann und Ethan Kross haben in drei Experimenten mit 693 Teilnehmern gezeigt, daß Menschen über die Konflikte anderer abwägender urteilen als über die eigenen.⁸ Sie erkennen dann eher die Grenzen ihres Wissens, berücksichtigen andere Perspektiven und suchen eher nach Kompromissen. Wurden die Teilnehmer angeleitet, ihre eigene Lage aus der Distanz zu betrachten, verschwand der Unterschied. Die Studien bezogen sich auf persönliche Beziehungen. Der Mechanismus dürfte aber auch am Besprechungstisch wirken, wo jeder Beteiligte eine Position, eine Geschichte und Interessen mitbringt.

Ein Team, das schnell entscheidet, ist ein Gewinn. Es braucht nur einen Maßstab, der ihm sagt, wofür.