Die meisten Nachfolgeprozesse, die ich sehe, sind rechtlich und steuerlich gut vorbereitet. Notar, Steuerberater, oft auch Mediation für die Familie selbst. Trotzdem bleibt nach der formalen Übergabe häufig ein Zustand, der sich schwer benennen läßt. Die Anteile sind übertragen, die Unterschrift ist gesetzt, und trotzdem kommt das Unternehmen nicht in Bewegung.
Ein Familienunternehmen, mit dem ich gearbeitet habe, hatte die Übergabe an die zweite Generation über Jahre sorgfältig vorbereitet. Als der eigentliche Wechsel vollzogen war, blieben die wichtigen Entscheidungen trotzdem bei der abgebenden Generation hängen, informell, über Umwege, ohne daß jemand das offen ausgesprochen hätte.
Was bei der Übergabe eigentlich übergeben wird
Die verbreitete Annahme lautet, Nachfolge sei im Kern eine Frage von Eigentum und rechtlicher Vollmacht. Ist das geklärt, folgt der Rest von selbst. In der Praxis zeigt sich oft das Gegenteil. Eigentum und Vollmacht lassen sich an einem Stichtag übertragen. Die Fähigkeit, dem Unternehmen eine Richtung zu geben, in der Position auszuhalten, wenn eine Entscheidung nicht allen gefällt, entsteht nicht am Stichtag, sondern vorher oder gar nicht.
Das ist keine Frage von Eignung im klassischen Sinn. Auch fachlich sehr kompetente Nachfolgerinnen und Nachfolger können an dieser Stelle unsicher bleiben, wenn sie nie die Gelegenheit hatten, eine eigene Richtung tatsächlich zu vertreten, statt nur, das bisherige System zu verwalten.
Warum das Loslassen so oft nur formal gelingt
Die abgebende Generation steht vor einem ähnlichen Problem, nur seitenverkehrt. Formal loszulassen ist eine Unterschrift. Tatsächlich loszulassen verlangt, die eigene Rolle im Unternehmen neu zu beantworten, oft nach Jahrzehnten, in denen diese Rolle die eigene Identität mitgetragen hat. Wo diese Frage nicht bearbeitet wird, entsteht ein naheliegendes Muster. Man schaltet sich wieder ein, unter dem Vorwand der Risikoabsicherung oder der Erfahrung, die man ja weitergeben wolle.
Beide Seiten vermeiden damit dieselbe Frage, nur aus unterschiedlicher Richtung. Die eine Seite, ob sie die Richtung tatsächlich tragen kann. Die andere, ob sie sie tatsächlich abgeben will. Solange diese Fragen unausgesprochen bleiben, verschiebt sich der Konflikt in Sachthemen, die sich formal lösen lassen, ohne daß sich am eigentlichen Muster etwas ändert.
Der erste Schritt ist nicht die Regelung, sondern die Prüfung
Ein guter Übergabevertrag ist notwendig, aber er beantwortet diese Fragen nicht. Was hilft, ist, die Richtungsfrage vor der formalen Übergabe explizit zu stellen, nicht als Vertrauensbeweis, sondern als echte Prüfung. Kann die übernehmende Generation eine eigene Position vertreten, auch gegen Widerstand aus der Familie. Kann die abgebende Generation eine Entscheidung mittragen, die sie selbst nicht getroffen hätte.
Der erste Schritt ist deshalb nicht mehr Vertragswerk. Er ist die Bereitschaft, diese Fragen vor der Übergabe zu stellen, nicht danach, wenn das Unternehmen längst wieder ins gewohnte Muster zurückgefallen ist.