In vielen Organisationen brechen zuletzt die Belastbarsten zusammen und nicht die Schwachen. Es sind die Menschen, die auch dann noch liefern, wenn längst alle Signale auf Überlastung stehen, und auf die Führungskräfte sich verlassen, weil sie sich verlassen lassen.
Wenn diese Menschen irgendwann nicht mehr können, ist die Überraschung groß. Dabei wäre sie es nicht, würde man verstehen, was in der Zwischenzeit passiert ist.
Das Versprechen der Resilienz
Seit Jahren boomt ein Markt. Resilienz-Trainings, Stressmanagement-Seminare, Achtsamkeitsprogramme für Führungskräfte und Teams. Die Grundannahme ist überall dieselbe. Menschen werden erschöpft, weil sie nicht widerstandsfähig genug sind, also müssen wir sie widerstandsfähiger machen.
Das klingt plausibel, stimmt aber, in weiten Teilen, nicht.
Achtsamkeit und Stressbewältigung sind nicht wertlos. Aber sie lösen ein Problem des Individuums, das oft ein Problem der Organisation ist. Die Forscherin Christina Maslach, deren Arbeit zum Burnout-Syndrom seit den 1970er Jahren als Grundlage gilt, hat diesen Denkfehler früh beschrieben. Burnout entsteht nicht primär aus persönlicher Schwäche, sondern aus strukturellen Bedingungen, aus Arbeitsüberlastung, mangelnder Kontrolle, fehlender Anerkennung, unklaren Werten oder erlebter Ungerechtigkeit. Wenn Organisationen ihre Mitarbeitenden in Resilienz-Kurse schicken, ohne diese Bedingungen zu verändern, lösen sie nichts. Sie verlagern die Zuständigkeit.
Was die Anpassungsfähigen tun
Menschen mit hoher Belastbarkeit tun etwas sehr Spezifisches. Sie passen sich an. Schneller, länger und mit weniger sichtbarer Reibung als andere. Was in der Kurzfristbetrachtung als Stärke erscheint, hat in der Langfristbetrachtung einen Preis. Wer sich anpasst, unterdrückt auch die eigenen Signale, nicht absichtlich, aber systematisch.
Körper und Psyche geben Warnsignale. Menschen mit hoher Anpassungsfähigkeit sind darin geübt, diese Signale als temporär zu lesen, als handhabbar, als etwas, womit man weiterarbeiten kann. Das funktioniert, bis es abrupt aufhört.
Das erklärt, warum die Erschöpfung der Anpassungsfähigen so häufig überrascht. Sie war nicht sichtbar, obwohl sie vorhanden war, weil derjenige, der sie erlebt, sehr gut darin geworden ist, sie zu verwalten.
Unvermeidbares und vermeidbares Leiden
Viktor Frankl hat in einem anderen Kontext eine Unterscheidung getroffen, die hier eine unerwartete Präzision entfaltet. Er hat zwischen Leiden unterschieden, das unvermeidlich ist und dem man Sinn geben kann, das dadurch erträglich, manchmal sogar bedeutsam wird, und Leiden, das vermeidbar wäre, aber nicht beseitigt wird. Dieses zweite Leiden ist im wörtlichen Sinne sinnlos. Es trägt nichts und kostet nur.
Resilienz-Training im Kontext von Organisationen hat oft genau diese Struktur. Es lehrt Menschen, vermeidbares Leiden besser auszuhalten. Es macht aus einem organisationalen Versagen eine persönliche Übung und normalisiert damit Bedingungen, die hinterfragt werden sollten.
Das ist eine Kritik an der Rahmung, nicht an den Menschen, die solche Programme entwickeln oder nutzen. Solange die Grundfrage lautet, wie unsere Menschen widerstandsfähiger werden, bleibt die eigentlich relevante Frage ungestellt. Was genau sollen sie hier aushalten, und sollten die Bedingungen dafür nicht verändert werden?
Was das für Führung bedeutet
Wer Führungsverantwortung trägt, hat an dieser Stelle eine konkrete Wahl. Nicht die Wahl zwischen Resilienz-Training und keinem Resilienz-Training. Sondern die Wahl, ob das eigene Handeln primär darauf ausgerichtet ist, Menschen anpassungsfähiger zu machen, oder darauf, die Bedingungen zu schaffen, unter denen Anpassung weniger nötig ist.
Das ist die unbequemere Frage. Sie führt weniger in Seminare als in Entscheidungen über Prioritäten, die wirklich gesetzt werden, über Zumutungen, die beendet werden, und über eine Sprache, die Erschöpfung als Rückmeldung an die Organisation behandelt und nicht als Charakterfrage.
Die verläßlichsten Menschen in einer Organisation sind selten die lautesten. Sie werden oft erst dann gehört, wenn sie nicht mehr da sind. Ein unvermeidliches Schicksal ist das nicht. Ob es dazu kommt, liegt an der Führung.