In einer Sitzung, die ich vor kurzem begleitet habe, lag eine Empfehlung auf dem Tisch. Eine KI hatte mehrere hundert Datenpunkte ausgewertet und eine klare Einschätzung geliefert, wer für eine Position geeignet sei und wer nicht. Die Empfehlung war gut aufbereitet, mit Prozentwerten und einer kurzen Begründung. Niemand im Raum stellte sie infrage. Die Diskussion drehte sich nur noch darum, wie man sie am besten umsetzt.
Niemand hat das entschieden. Es ist einfach so gelaufen. Die Frage, ob diese Position überhaupt so besetzt werden sollte, war schon beantwortet, bevor sie gestellt wurde. Was blieb, war die Ausführung.
Die Antwort kommt, bevor die Frage gestellt wird
KI, die Entscheidungen vorbereitet, tut das mit einer Selbstverständlichkeit, die überzeugt. Sie liefert Zahlen, keine Zweifel. Genau das macht sie schwer zu hinterfragen. Wer eine Empfehlung ablehnt, muß das begründen. Wer sie annimmt, muß gar nichts begründen, die Zahl trägt die Begründung schon in sich.
Die Entscheidung bleibt bestehen. Nur macht sie sich am Ende niemand mehr richtig zu eigen. Ein Bereichsleiter, mit dem ich gearbeitet habe, beschrieb es so. Er habe eine Empfehlung übernommen, weil sie plausibel klang. Geprüft habe er sie nicht. Als sich später herausstellte, daß die Datenbasis veraltet war, konnte er nicht mehr sagen, wofür genau er verantwortlich gewesen war. Für die Entscheidung, oder nur für ihre Weiterleitung.
Handlungsfähigkeit ist nicht dasselbe wie Tempo
Mehr Information wird oft mit besserer Orientierung verwechselt. Eine KI kann in Sekunden liefern, wofür ein Team früher Wochen gebraucht hätte. Das beschleunigt die Entscheidung. Wozu diese Entscheidung eigentlich getroffen wird und wem sie am Ende dient, bleibt davon unberührt.
Frankl hat den Unterschied zwischen Können und Wollen deutlich gemacht. Wer weiß wofür, erträgt auch schwierige Entscheidungen. Ohne dieses Wofür überzeugt jede neue Empfehlung genauso wie die vorherige. Handlungsfähigkeit entsteht nicht durch Geschwindigkeit. Sie entsteht durch die Klarheit, warum man in eine bestimmte Richtung geht und nicht in eine andere.
Wer am Ende zuständig bleibt
Eine KI kann eine Empfehlung liefern. Verantwortung übernehmen kann sie nicht. Diese Verantwortung bleibt immer bei der Person, die unterschreibt, freigibt oder weiterleitet, unabhängig davon, wie überzeugend die Datengrundlage war.
Führungskräfte kommen damit um eine unbequeme Frage nicht herum. Je mehr Entscheidungen automatisch vorbereitet werden, desto wichtiger wird, welche davon tatsächlich delegiert werden dürfen und welche eine Person brauchen, die sie sich zu eigen macht, bevor sie wirksam wird. Diese Unterscheidung läßt sich nicht an eine KI übergeben. Sie ist selbst eine Führungsaufgabe.
Der erste Schritt ist nicht die Kontrolle der KI. Er ist die Bereitschaft, jede Empfehlung, so überzeugend sie klingt, noch einmal mit der eigenen Frage zu konfrontieren, wozu diese Entscheidung eigentlich getroffen wird.