Es gibt eine Eigenheit bei der Besetzung von Führungspositionen, die selten ausgesprochen wird. Wer aufgestiegen ist, hat gelernt, daß sein Urteil zählt. Er hat Entscheidungen getroffen, die sich bestätigt haben. Er hat ein Gespür entwickelt, das sich über Jahre bewährt hat. Irgendwann ist dieses Gespür keine Hypothese mehr, sondern eine Tatsache, auf die man sich verläßt.
Das ist keine Schwäche. Es ist das Ergebnis eines langen Lernprozesses. Aber es hat eine Kehrseite, die die Forschung ziemlich klar beschreibt.
Was die Zahlen zeigen
Eine Untersuchung von über 42.000 Führungskräften ergab, daß 68 Prozent ihre eigenen Fähigkeiten überschätzen. In einer separaten Studie mit 3.000 Executives zeigte sich, daß die schwächsten zehn Prozent der Führungskräfte mit 6,2-fach höherer Wahrscheinlichkeit ihre Leistung überbewerten als der Durchschnitt. Zenger und Folkman fanden 2018, daß die am schlechtesten abschneidenden Führungskräfte sich selbst in die oberen 33 Prozent einordneten. Die besten hingegen unterschätzten sich tendenziell.
Das ist nicht nur akademisch interessant. Eine Fehlbesetzung auf Führungsebene kostet ein Unternehmen laut Oxford Economics das Zwei- bis Dreieinhalbfache des Jahresgehalts der Position. Bei einem CMO mit einem Jahresgehalt von 250.000 Euro und einer Verweildauer von vier Monaten errechnet eine Fallstudie Gesamtkosten von 779.000 Euro. Noch nicht eingerechnet die strategischen Fehlentscheidungen, die in der Zwischenzeit getroffen wurden.
Warum Erfahrung das Problem nicht löst
Man könnte annehmen, daß Erfahrung vor Selbstüberschätzung schützt. Die Forschung zeigt das Gegenteil. Wer in einem Bereich erfolgreich war, neigt dazu, diesen Erfolg auf angrenzende Bereiche zu übertragen, auch dort wo die Kompetenzen gar nicht vergleichbar sind. Daniel Kahnemans System-1-Denken, das schnelle, intuitive Urteilen, ist bei erfahrenen Führungskräften besonders ausgeprägt. Das macht Entscheidungen schnell. Es macht sie nicht zwingend besser.
Hinzu kommt ein strukturelles Problem. Je höher jemand in einer Organisation steht, desto seltener erhält er echten Widerspruch. Nicht weil sein Umfeld schweigen will, sondern weil Hierarchien das so erzeugen. Kahneman hat darauf hingewiesen, daß der Entscheidungsprozeß bereits kontaminiert ist, sobald ein Team die Position des Vorgesetzten kennt oder zu kennen glaubt. Die Gruppe wird zur Bestätigungsmaschine, ohne daß es jemand beabsichtigt.
Das Ergebnis ist eine Art kognitiver Isolation. Man kocht in der eigenen Suppe, und niemand sagt, daß sie zu salzig ist.
Was das mit Sparring zu tun hat
Sparring ist kein Coaching, das Menschen emotionaler machen soll. Es ist kein Mentoring, das Erfahrung weitergibt. Und es ist keine Therapie. Es ist ein strukturierter Widerspruch, der von außen kommt und den das interne Umfeld nicht liefern kann, oft nicht einmal will.
Die Wirkung ist meßbar. Laut einer Analyse des International Coach Federation erzielen Unternehmen, die in externes Sparring und Coaching für Führungskräfte investieren, im Median einen Return von sieben Mal des eingesetzten Betrags. 86 Prozent der Unternehmen berichten zumindest einen Kapitalrückfluss. Eine McKinsey-Untersuchung zeigt, daß externe Begleitung in Führungstransitionen die Erfolgsrate neu besetzter Führungspositionen verdoppelt.
Das sind keine Argumente für Sparring als Selbstoptimierung. Sie sind Argumente für Sparring als Risikomanagement.
Der eigentliche Widerstand
Wer Sparring als entbehrlich bezeichnet, meint meistens etwas anderes. Die Zeit ist selten der wirkliche Grund. Der wirkliche Grund ist häufig, daß echtes Sparring unangenehm ist. Es setzt voraus, daß jemand anderes einen Gedanken angreift, den man für ausgemacht hielt. Das ist keine angenehme Erfahrung für Menschen, die gelernt haben, daß ihr Urteil zählt.
Aber genau das ist der Punkt. Wer nur Gespräche sucht, in denen er recht bekommt, investiert in die Qualität seiner eigenen Gedanken nichts. Er sichert sich lediglich gegen das Unbehagen ab, das entsteht, wenn jemand eine andere Meinung hat.
Ob Sparring sinnvoll ist, entscheidet sich nicht an der Frage, ob man es braucht. Es entscheidet sich an der Frage, ob man bereit ist, die eigenen Annahmen ernst genug zu nehmen, um sie zu testen.